宁波富邦家具有限公司简介：
宁波富邦家具有限公司是一家大型家具制造企业，其前身为宁波木器家具一厂，始建于1952年，距今已有50多年的家具制造历史，2002年正式更名为宁波富邦家具有限公司。
公司座落于宁波经济技术开发区大港工业城内，紧邻著名港口--北仑港，占尽天时地利。公司下设两个工厂，总投资4.5亿元，占地面积250余亩。年销售额5亿元，拥有从德国、意大利、日本等国引进的具有国际先进水平的木工机械设备和家具生产流水线，是目前浙江地区最大的出口家具生产制造工厂。
有着数十年家具生产渊源的富邦家具，不仅有先进的生产设备，而且拥有一支经验丰富，新老结合的家具制造专业队伍。以生产各式高档美式家具为主，100％外销欧美市场，品质优良、雕琢精细、工艺独特，深受客户的赞誉。
公司从建立起，就以“富国建邦，美丽家园”为己任，以创新为宗旨，面向国外，辐射国内，不断发掘提高自身的核心竞争力，雕琢精品，塑造名牌，以实现全球化为战略目标，成为更具实力和影响力的家具制造商。
本着“以人为本”的企业理念，公司采取了灵活、高效的用人机制，完善的内部培训和考核制度。具有强烈责任感和使命感的富邦人正同心协力地在新世纪的商海中搏击！
半个世纪的发展历史,诠释了富邦家具人对产业文化的不断探索与永续创新的企业精神。
50年代至70年代初,是富邦家具(前身为宁波木器家具一厂)创业起步阶段。
70年代初至80年代初期,公司采取积极的向外扩张政策，产品走出国门.这一时期是富邦家具发展奠定基础的关键阶段,企业规模逐渐发展壮大。
80年代末之后，企业实现了"三级跳跃式"发展，逐步实现企业发展既定目标。1984年，公司第一次把眼光投向国际市场，实施国际贸易战略，引进国外先进设备进行技术改造，完成产业升级。1987年，瞄准美国市场，产品95％出口美国，另5%出口西欧等国家。进入新世纪，公司又投资2.4亿元新建一家工厂，建筑面积约9万平方米，2条生产线月产300个40'集装箱家具，使得整个公司产能达到600个40'集装箱家具，掀开了公司发展历史上崭新的一页。
富邦家具有限公司在经历了"创业生存、曲折发展、跳跃式发展"三个重要历史阶段，从一个50年代初的集体所有制企业逐步发展壮大，一跃成为现代化股份制企业，富邦家具的探索经验，为中国家具整个行业的良好发展做出了不可磨灭的贡献。
一个企业的成功，离不开严谨的专业运作和科学有序的管理。宁波富邦家具有限公司经过多年的实践，总结制定出一套符合自己企业运作的模式，为创新经营机制，确立产品竞争力提供强有力的核心力量。
公司领导部门在积极吸取现代化企业管理制度精华的同时，建立了董事会领导下的总经理负责制，公司下设二家工厂，由公司总部统一接单，统一资金结算，推行“制度化、考核化、数据化”的规范管理，加大企业透明度，不断提升企业的市场竞争能力。公司还建立了现代物流和成本核算中心，健全了品质保证体系，我们的产品能够经受-25C—50C五个循环测试，我们自信，可以为客户提供符合要求的产品和最佳的服务。
企业文化精髓：开拓进取 永续创新
二、系统导入过程
进销存模块
2003年11月开始正式使用天心Sunlike ERP系统, 到2004年1月走采购、进货、受订、销货、库存
生产制造
在做好BOM的前提下，2004年1月到2004年6月走生产流程单据
财务总帐
2003年11月开始使用财务总帐
收付帐款
2004年3月开始使用收付系统
固定资产
2004年5月开始使用系统进行固定资产的管理
MRP模块
2004年7月开始使用系统分析功能做对应的采购单、生产制令单MRP2、人事工资模块（第二期）因家具行业的特殊性，及富邦高层领导要求将计件工资作为直接成本进行归属，因此经过与珠海研发的沟通并签定专案开发合同，于2006年11月开始专案开发实施MRP2与人事工资，预计2006年12月完成。
三、行业实施难点和特点
1.生产中工艺改变的情况大，材料的替代情况多
2.材料的规格不规则，生产领用的材料用量无法事前管控，成本无法准确归集
3.油漆用量的控制、领用油漆的管理有很大的随意性
4.因为生产的变更多，成本的核算出现滞后，其正确性受到较大的影响。
5.工序极多，一般都有200—300道工序，因此计件工资与工序管理极其复杂。
6.集团公司管理，有多个帐套，并需通过internet进行远程登录。
7.系国营改制企业，公司发展速度极快。
四、实施效果
1) 操作流程规范化，基本杜绝了无ERP时一些不良做法，如下单不及时、随意更改单据、单据的上交与传替不及时等。其使各部门的联系更为紧密，因为ERP实施环环相扣，各部门的工作职责比以前更为重要，挖掘了更多的工作潜能。
2) 库存准确率较往日有了很大提高，现在每月系统数基本无需人为调整就可做到于实物数一致。仓库管理的规范化起到了管控采购数量和单价的作用。通过电脑的记录和管控，仓管员的工作效率提高。仓库的实物数与系统中的物品数量做到实时更新，从而为厂办的生产需求分析、采购的下单、财务的作帐等工作的顺利开展打下良好的基础。
3) BOM表中定量标准的输入，使领料有据可依，并且补料和领料的单据可以随时查阅，可以使我们随时控制物料发放，随时跟踪生产线的生产状况，加强管控，避免浪费。可以使用MRP报表了解任意一份制令单的生产过程中的问题。 开发部可以查阅采购单,以便合理定出报价.设计部也可以查阅报表,发现设计和生产领用的差异,以便改进设计.
4) 财务开始运作以后，对成本的核算工作量减轻,准确率提高。从2003年11月开始财务开始使用ERP产生每月财务报表，2004年2月财务正式使用收付帐模块，2004年3月财务脱离手工实物帐，以ERP数据为标准，从而作到了企业ERP系统物流与资金流的统一。
5) 采购部、仓库、财务等部门在没上ERP系统以前所有单据全由手工产生，其不光不美观、效率低，更关键的是其无法随时准确提供本部门特定时间内特定内容的报表，现在这些资料在几秒钟内就可以完成，给管理带来了很大的便利。
6) 通过实施ERP， 加强了部门间的沟通渠道，增加了管理的细度，从而使问题追踪容易得多；部门职责明确化，部门间相互推诿的现象减少，从而消除了以前管理中的一些“死角”。
7) 企业高层的全力支持与中层的全力推动 。其支持是一个持续不断的过程，在顺境中需要，在ERP项目遇到困难时，更加的需要。一个项目在进行中，企业高层的态度决定了整个项目的成败。
8) 对作业人员的不断培训与考核。Erp系统数据的处理最终要归属到各作业人员的身上，为此公司对各作业人员有作各种内部培训和外部培训，对于其ERP工作绩效进行考核评分。
9) 企业自身要有强有力的实施团队。
10) 软件公司对软件有功能上的保障。ERP软件就是一套，但企业的需求是动态的，可变的，多样的。如果ERP在软件功能上无法满足企业需求，其使用也会受到很大的限制。在这点上天心ERP做的不错的，对于客户的新的需求，也可以很快得到解决。
11) 最后是软件公司的实施顾问要可以全心全意为企业服务，其自身也要有较高的管理和业务水平。
